人本教练 简介(教练技术的书是谁写的)
人本教练 简介(教练技术的书是谁写的)
《人本教练模式》这本书见证了教练业22年的发展，每一次再版黄荣华女士都会增加一片序言，叙述教练业在不同阶段的变化历程。
本书的作者是黄荣华女士和梁立邦先生合作完成。
黄荣华女士，"人本教练模式"理论创始人，香港人本教练模式研究中心负责人。曾在中国、俄罗斯、新加坡、马来西亚和美国从事教练及训练行业近20年之久，并率先于1995年将教练技术引进中国，创立了以人本概念为基础、融合东方儒、释、道文化的人本教练模式。如今，人本教练模式已被二十余万人次用不同方式实践和应用，帮助众多企业、专业人士、公务员及个人创造出骄人的成果。著有《The Power of Ren》《人本教练模式》《成长心连心》及翻译书籍《体验式学习的力量》等。
梁立邦先生是美国培训发展学会成员、上海市青年联合会第九届委员会特邀委员。1999年起，梁立邦先生荣列世界名人录。亚洲企业教练*专家。毕业于香港浸会大学，拥有文学士及企管硕士学位，现攻读南澳大利亚大学管理学博士，专攻教练技术。曾出任加拿大驻华大使馆之商务官员，现任汇才人文机构执行总裁、首席教练及导师。
人本教练模式是由一群全情投入、极具观察力的人设计和创造。这本书和我们分享了其实一直存在于人们文化之中而我们现在称为"教练"的事物，让更多的人可以通过此书对教练行业得到更多了解和学习。人本教练模式建基于中华传统文化以人本概念为基础，融合了儒、释、道的深邃智慧。
作者不仅告诉了我们教练的起源，而且还设计了一些极具价值的独特的教练技巧，并把他们对中华文化的理解和多年在各国实践的教练经验全都融入了的"人本教练模式"里面。因为这种极具创造性的结合，人本教练模式对于实际的教练过程非常有帮助《人本教练模式》对于人的内在的深入挖掘，使我们更明白追求卓越的出发点。
本书将挑战从事教练行业的人士进一步加强教练过程的深度和效果，挖掘发展教练技术的更多可能性，从而使整个教练行业的视野和影响力也为之拓。
作者分别从人本概念、九点领导力、四部教练技巧、四种教练能力和九种领导技巧五个部分对本书进行了阐述，接下来的日子和大家一起分享，咱们拭目以待吧
关于作者
约翰·惠特默爵士是商业教练的先驱，绩效咨询（国际）有限公司的联合创始人。他成功地把教练技术从体育行业迁移到了商业领域，为企业高管提供一对一的服务，被授予教练领域的“终身成就奖”。
关于本书
《高绩效教练》是约翰·惠特默爵士的代表作。《高绩效教练》介绍的是一种全新的教练型的管理风格，强调由内而外地释放员工的潜能，让员工在高效完成工作的同时，实现自我成长和蜕变。
核心内容
一、教练型管理和传统管理有什么不同，为什么教练型管理能有效提升员工的绩效表现？
二、教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点？
前言
什么是高绩效教练呢？意思是作为组织的管理者，你可以采用教练的方式来帮助员工，有效提升他们在某个方面的表现。
而这种方式可能是违背我们直觉的。想想看，当你的员工带着工作中遇到的某个问题来找你帮忙，你会怎么做呢？如果你想帮他，大多数人惯常的反应是“我觉得吧，这事你得这么办……”然后给出很多又合理、又可行的建议。反正他遇到的问题，你过去都曾经经历过，那干吗不告诉他，让他少走弯路，多好。但这真的是帮助他的*的方式吗？答案是，不一定。不妨先来看一个滑雪教练教网球的案例。
美国有一位*的网球教练，名字叫高威。这个人开了一个网球训练基地，每年都会招收很多学员。有一阵子，基地的教练人手极度短缺，有几个学员没人带。后来实在没办法，高威从附近找了一位滑雪教练，请他临时带上一段时间的课。滑雪教练自己心里很没底，说：“我没打过网球，怕给你砸了招牌。”高威说：“没事，别担心，你按我的来。”怎么做呢？你用不着亲自给学员示范怎么击球，只要一边看他们打球，一边不断给他们提问题就行了。于是，滑雪教练从他那儿拿到了一个用来提问的清单，就这么走马上任了。过了段时间，奇迹出现了，大家发现，这位滑雪教练教出来的效果不仅不差，居然还比一般的网球教练带出来的要更好。
你看，这问题就来了。为什么一个滑雪教练教出来的比网球教练还好呢？要知道，那网球教练可是能一遍遍给人做示范，然后针对学员的问题提出专业性意见的。相信你也猜出来了，不是说那位滑雪教练多牛、多么有教网球的天赋，关键是这种不示范、只提问的方式，这本书称之为教练技术。
教练技术在体育中好使，那换个领域，放在企业管理中行不行呢？这就要说到本书的作者，英国的约翰·惠特默爵士。他成功地把教练技术从体育行业迁移到了商业领域，为很多企业高管提供一对一的服务。不是教他们打网球，是在他的帮助下，企业高管开始像那位滑雪教练那样，用提问的方式和员工对话。实践证明，和直接给建议相比，这种方式对员工绩效的提升作用更明显。所以，这本书实际上介绍的是一种全新的、教练型的管理风格。我们今天对这本书的解读分为两个部分。第一部分讲教练型管理和传统管理的不同，重点分析为什么教练型管理能够有效提升员工的绩效表现。第二部分讲教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点。
第一部分
那第一部分，我们先来深入剖析一下，教练型管理到底是怎么回事，它为什么就能够大幅度地提升员工绩效。
要是概括一下传统的管理风格，其实是属于控制型的管理。这种控制主要表现在两个方面。首先是在沟通上，传统的管理者习惯上都是采用命令和告知的方式。不管是高高在上地发号施令，还是以平等的姿态提出你的建议，或者员工给你提几个解决方案请你拿主意，本质上都属于这种沟通方式。都是你给出指示，员工按照你的意思去做。当你给出指示，替他们做决定的时候，看似是一切尽在掌握，其实你无形中把责任主动地揽到了自己身上。反正做得好是因为你，做得不好也是因为你，跟员工有多大关系呢？
这是在沟通上。控制型管理的另一个表现是，在激励上，采用胡萝卜加大棒的方式。不管是在公司管员工，还是在家里管子女，我们是怎么做的呢？一只手亮在前边，拿着胡萝卜，另一只手，藏在身后，攥着的是大棒。听话呢，我就给你看前边这只手，不听话，我再把后边这只手亮出来。我们普遍相信一个观念，要想让员工工作努力、孩子学习努力，胡萝卜加大棒是*可行的途径。那实际效果怎么样呢？只能说不怎么样。不信你看看有多少人家的孩子厌学，又有多少公司里充斥着混日子的员工，这不很明显嘛！
好，为什么这种控制型的管理会在组织中大行其道呢？我们从管理者的处境分析一下。其实管理者在组织当中肩负着两个方面的责任，一个是完成工作，一个是培养人才。但问题是，管理者面临着来自于各方面的压力，比如工作的完成期限、年度的盈利目标，等等等等。你想想，在这些压力下，管理者会是以完成工作优先呢，还是培养人才优先呢？那当然是选完成工作。培养人才是个慢功夫，而工作完成不了，那可是立马就要挨批评的嘛！所以，怎么做能让完成工作这件事最有保障呢？看上去，控制型的管理是个很不错的选择。用告知和命令的方式，我能确保工作不出错，用胡萝卜加大棒的方式，我又能确保员工不偷懒。但实际上呢？从眼前看，工作确实是完成了，但长期看，这是一笔涸泽而渔的买卖——不仅人才没培养出来，到头来你发现工作完成的质量也并不满意。
那怎么办？你可能在想，说的这些我都同意，是有问题，但是除了命令和告知，除了胡萝卜加大棒，我还能怎么样呢，总不能啥都不做吧。今天说的教练型管理就给了你一个不同以往的选择。
首先，教练型管理用全新的视角看待员工。这里有一个非常形象的对比。控制型管理的本质，其实是把一个员工看成了一个空的容器，你把你的命令灌到这个容器里，容器的工作，就是乖乖地把东西装好而已。那你有问过容器的意见吗，它愿不愿意装你的东西，它自己也想成长怎么办？不知道，反正我也顾不了那么多。而教练型管理不这么想，员工不是一个固化了的容器，而是一颗橡树的种子。这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。
那员工的阳光雨露从哪儿来呢？这就看管理者的本事了。所以，教练型的管理者对他本人的作用也会有一个全新的理解。他认为，我不能代替员工解决问题，而是要给予他充分的信任，相信他就像一颗橡树种子一样，本身拥有解决问题的资源和智慧。现在只是由于某种原因，他的潜能暂时没有发挥出来而已。所以，管理者要做的，其实是要帮助他排除干扰，让他的潜能得以释放，高绩效地完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。所以，这是一个由内而外的过程。
那么教练型管理是如何做到由内而外帮助员工的呢？其实就是我们前面说的，通过提问、通过对话的方式。而教练式的提问和对话之所以能有这样的作用，是因为它找到了潜能释放的两个开关。
第一个开关是责任。员工的潜能没法释放出来，相当一部分原因是因为你没有给他们这样的责任。干工作的选择权都在领导手里，那员工是不会有足够的责任感的。我要做什么以及怎么做，都是领导决定了告诉我的。我为什么要做呢，还不是因为领导手里攥着胡萝卜和大棒。那既然如此，我就不用动脑了，只要按领导定的方式凑合干完，保证胡萝卜到手，我就可以顺利收工了。
如果管理者这么用员工，怎么说呢？有点傻，因为你并没有用到员工拥有的最*的资源。拿马斯洛需求理论分析下，你就明白了。用胡萝卜加大棒来管理员工，对应的是生理需求、安全感、归属感这几个比较低的层次。而员工*的才能，只有当他感到被尊重、当他感到可以在这件事中得到自我实现的时候，才会被调用出来，否则他就没有奉献出来的责任。这可不是胡萝卜加大棒就能收买的，也不是强调几句爱岗敬业就可以解决的。
所以如果你是一个教练型管理者，你会这么做。你认为完成这件事是员工的责任，那么你就不能代替他做决定，而是尽可能地用提问的方式启发他们的想法。即便他们回答的跟你想的不完全一致，即便你无比确定他们的方案没有你心中的那个好，只要没有大问题，你都愿意给他们尝试的机会，允许他们按照自己的想法来。当你这么发自内心地相信员工的智慧，员工也会变得越来越自信，被尊重的需求得到了满足。这让他跃跃欲试，渴望把事情做成，来获得成就感和价值感。因此，工作中的挑战会变成他们追求自我实现的机会。这时候恭喜你，责任产生了，你成功地开启了他们潜能释放的第一个开关。
第二个开关是觉察。如果说前边的责任解决的是动机问题，那么你还需要同时解决潜能释放的能力问题。有时候员工想做好，也不是一下就能做好的，因为他很可能不知道往哪个地方使劲。你可能会说，你看，那不还是得告诉他怎么做吗？还真不一定。
拿开头那个教网球的例子。一般的网球教练都会不断地嘱咐学员，说：“哎，你身体放松点，眼睛盯住球。”这就是属于控制型的、直接给指令的做法，但问题是这样的指令会让学员做得更好吗？很难。如果那么简单，很多人在网球上的表现都会比现在要好得多。就说盯住球这一条，超难的。但凡玩过任何一种球类运动，你可能都会有这样的经验，往往是眼看着球过来了，又眼看着它从旁边溜走了。那么滑雪教练是怎么解决这个问题的呢？他不是用发出指令的方式，而是变着花样地问问题。来听听这几个问题，你就知道多么有用了。他会问你：“那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？”“这次球过网的时候，高度大概是多少呢？”还有，“它弹起来之后是旋转得更快了呢，还是更慢了呢？”这几个问题一出来，他甚至不需要提 “盯住球”这三个字，学员就已经自然而然地在这么做了。因为不这样你就没办法准确地回答他这些问题。所以，那位滑雪教练能比一般的网球教练教得好，可不是运气好，而是用这样一个一个的问题砸出来的。他用这样的问题，逐步地促进了学员对网球觉察的能力。
这本书中所谓的觉察，其实就是通过主动的思考和观察来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。觉察可以分很多领域，包括语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等等。每个人擅长的领域不一样，可能在这个领域强，换个领域他就是个榆木疙瘩。比如，有的项目经理对书面的语言逻辑很敏锐，写项目报告很在行，但一上台就完蛋了，紧张，给客户做个汇报那是状况百出。如果你是他的领导，光给他说“稳住，有什么好怕的”，你觉得有用吗？这跟网球教练说“眼睛盯住球”是一个道理，他也想，但是臣妾做不到啊！
怎么办？那就得学学滑雪教练。你可以这么提问：“在刚才汇报的时候，你站在台上是什么感觉？如果用1～10分打分的话，你觉得你当时的自信程度可以拿到几分呢？”这个说的是对情绪状态的觉察。“上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”这个让他开动对身体状态的觉察。“你看下边几个大领导的反应，他们都是什么表情？你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”这是在促进对人际关系的觉察。
在这样一问一答的过程中，员工不得不持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工的很多错误会得到自我矫正。你完全可以期待他在下次项目汇报时拿出更好的表现。
第二部分
所以，教练型管理通过提问和对话的方式，*地触发责任和觉察这两个开关，激发员工的潜能。然而，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的闲聊是不行的。惠特默在这本书中*的贡献在于，他为教练型管理者提供了一整套提问和对话的方案，叫做GROW模型。这套GROW模型是教练领域最经典的框架模型之一，其他很多模型都是由它演化而来。它总共包含四个步骤，GROW分别是这四个步骤的首字母。接下来在第二部分我们就挨个看一下，这四个对话步骤分别有什么含义。
G代表的英文单词是Goal，意思是设定目标。设定目标有两种方法。
一种是面向未来设定目标，也就是放眼未来一段时间，员工希望取得什么样的成果。此时你需要注意帮助员工区分*目标和绩效目标。
*目标是员工未来一段时期最终要实现的目标，比如“关于你未来的个人发展，你有什么具体的想法？”“我希望能够在未来晋升为*项目经理”。这属于一个阶段性的目标，时间跨度比较长。*目标的优势是有明确的方向感，更能起到自我激励的作用，但它的问题是经常会涉及到一些不可控的因素。所谓“既要仰望星空，又要脚踏实地”。如果员工将全部的注意力都放在*目标上的话，挑战太大、变数太多，他会有畏惧心理，反而阻碍他的行动。
所以我们还需要找到一些相对具体的目标，作为*目标的支撑，这就是绩效目标。你可以问他：“那为了赢得晋升的机会，你觉得你这半年最应该实现的是哪个部分呢？”他可能会回答：“我想把项目汇报这个环节做好，不能再像上次那样出洋相了。”这属于绩效目标，相比晋升的事，可操作性就大了很多。相比之下，哪个目标更重要呢？显然绩效目标才是关键，所以之后的对话过程主要应该围绕绩效目标开展。
除了面向未来设定目标之外，还有一种方法是围绕谈话设定目标，也就是你需要和员工就这次谈话的目的和范围达成共识。如果谈话是对方发起，那么你在听完他的开场之后，你要跟他澄清：“所以，咱们这次谈话，你需要我帮你来解决XX问题对吗？”或者是：“听起来你有不止一个话题要讨论，那么你希望先集中讨论哪个呢？”如果对话的发起方是你，你可以先界定对话的大致边界，比如说：“我想谈一谈咱们在上海的那个项目，你在那个项目上有没有什么想和我讨论的？”对方可能就会说：“太好了，我正好遇到了一些问题，项目组里的小张和小王不出活啊。”设定目标有一个大原则，那就是在前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的责任感。等你对他的话题探索完毕，他也会对你提出的话题更加专注和投入。
这是G这一步。接下来第二步，GROW中的R对应的单词是Reality，这一步叫做探索现状。探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，你要注意引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。
还说刚才项目管理的那个例子，假设你是那个领导，你可以简单地重复一下他的意思：“所以说，你是认为小张和小王拖慢了项目的进度吗？”他可能回答：“对。这让我很紧张，项目可能因为他们没法做到如期交付。”员工能讲出“紧张”这种表达情绪的词汇，这是一个非常好的现象。你可以接着问：“你觉得他俩的工作状态怎么样，和项目组其他成员的关系如何？”他可能会说：“这俩人就不合群。我邀请过他们，来参加下其他小组的讨论，他们总是推三阻四的。”开始描述细节了。不过你可能还需要继续追问：“除了分工这方面，他们和团队其他成员*的不同点是什么呢？”他可能会说：”那还是有不同的。大家都是从各部门抽调过来，不过由于他们只负责交付环节的物料准备，所以他们进到项目组里边是最晚的团队。”“除此之外，还有什么不同呢？”“嗯，说实话我觉得我有点不太信任他们。在他们来之前，我就听老李说这俩人不太可靠，所以听说是他俩来配合我，我真的挺失望的。”
你看，管理者就是这样通过一步步的提问带领员工探索现状，让问题的根源逐渐地暴露出来。如果不做这个梳理，这位项目经理或许至今都没有意识到，有很大可能是他对同事先入为主的偏见导致了工作关系的不顺畅。当员工深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。
为此，管理者一定要注意处理好提问和倾听的关系。我们之前一直在强调提问的重要性，事实上怎么做好倾听也是同样有挑战的。最忌讳一边听一边想：“哎呀，我下一步该问什么问题。”稳住，你要先投入全部的注意力，仔细听对方把话讲完，等他讲完之后也不用着急，停顿一下，等待下一个合适的问题在你的脑海中自然浮现出来。只有做到了倾听，你才能引导员工觉察到他遇到的一些深层次的干扰，包括他的情绪控制、行为模式、价值观等等。
另外，探索现状这一步同样可以增强员工的责任。不到万不得已，人们通常是不愿意主动改变的。这时候的重点是请员工思考继续维持现状的后果是什么。你可以问他：“如果什么事情都不做，你觉得最坏的局面可能会发展成什么样子？”通过回答这类问题，让员工正确地看待问题的严重性，唤起他们改变的勇气。
探索现状之后，我们看清了现状和目标的差距，也剖析了存在差距的原因，这时候就可以进入第三步，GROW中的O，单词是Option。这一步叫做开发选项。
这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。换句话说，这一步看重的是方案的整体数量，而不是某个方案的质量。其中一个是不是可行，能不能彻底解决问题，不是这一步要关心的事。
此时，你要提防员工内心中的负面假设。很多员工在提出方案选项的时候都会情不自禁地说：“这不太可能吧”“我们不具备XX条件”或者“其他部门*不会同意的”。你看，他在不断地给自己的思想套上一层层的枷锁。还有一些情况，是他嘴上不说，但心里已经用负面假设进行了过滤筛选，以至于只能提供可怜巴巴的一两个选项。
怎么办？有经验的管理者会这么问：“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”
或者针对他的某个顾虑说：“如果我们人手足够呢？如果其他部门可以配合呢？这会让你有什么新的想法？”
还有，你可以请他换个角度考虑问题：“如果你是咱们公司的CEO，你要做出什么决定？” “如果你是咱们上次请来讲课的那位营销专家，你会给出咱们什么建议？”“如果你是小张和小王，你打算采取点什么措施？”
另外，问完上边的每个问题，别忘了你都可以调用一把简单朴素的*问句：“还有其他的吗？”继续追问，直到你觉得员工已经穷尽了他们能想到的所有选项。
通过这些问题来鼓励员工展开想象，放心大胆地把创造性的想法释放出来。当然，不是说管理者不可以发表任何观点，但在发表观点之前，你需要有一个请求许可的环节：“我这边也有一些想法，不知道会不会帮到你，你想听听看吗？”记住，你只是作为他的伙伴在支持他，你的想法在这些选项当中没有任何特殊之处。还是那句话，我们要*程度地维护员工的责任感。
前边三个步骤，你们设定了目标，梳理了现状，列出了方案，此时员工的觉察和责任已经得到充分的构建。接下来，你要趁热打铁进入第四步，GROW模型中的W，单词是Will。这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。这一步要完成三件事：
首先是形成一个可执行的计划。上一步是发散了思路列选项，发散完当然还要能收回来。把这些选项理一理，详细分析之后，你就可以提问了：“你最终的决定是什么，选哪个方案来付诸行动呢？”选择的结果可能是其中一个方案选项，也可能是多个选项都用上，或者是从几个选项中各挑出一部分进行组合，形成一个新的方案。仅仅确定方案还不够，你还需要让员工给出一个明确的时间，问他“打算什么时候做”。再就是考虑资源配套的问题，请他考虑“做这件事，你需要让谁跟你一起行动，谁了解情况就可以了？”
其次是评估执行计划的意愿。怎么评估呢？其实很简单，你就直接问：“如果范围是1-10分，你会对你执行计划的坚定程度打几分？”这是一个非常有力量的好问题。如果员工的回答低于8分，你可以告诉他：“根据以往的经验，那些打分低于8分的人很少能坚持下来。”那么员工可以选择进行一些调整，比如减少任务量，或者延长期限等等。保持原样可以吗？可以，没问题——即便保持原样，当他面对这种直截了当的提醒，反而有可能会激发斗志，咬牙把计划坚持下来。
夯实意愿这一步还有一个环节，是在计划执行之后进行跟进反馈。如果计划执行得很成功，你可以问：“你是怎么克服挑战的？发现了什么新的优势？”如果计划执行得不成功，你可以问：“你发现了什么需要提升的地方？下一次你打算怎么克服这一点？”虽然失败了，这仍然可以是一次学习的好机会，所以继续引导员工进行反思和觉察，并且承担计划执行结果的责任。
好，我们来总结一下第二部分的内容，这一部分我们介绍了教练型管理者能采用的一整套提问和对话的方案，也就是GROW模型。这个模型能帮助员工开发潜力，提升绩效。
总结
总结一下这本书的内容，教练型管理可以按照惠特默提出的GROW模型，用提问的方式和员工进行对话，其中包含四个步骤，分别是设定目标、探索现状、开发选项和夯实意愿。贯穿这四个步骤的是管理者对于责任和觉察这两个要素的关注，责任负责解决动机问题，觉察负责解决能力问题，两者共同激发了员工的潜能，最终体现为绩效的提升。
最后谈两点感想：
1. 教练型管理其实是成长型思维的另一种表达。*的区别在于，一般所说的成长型思维是用来审视自己，而教练型管理强调的是怎么看待他人。两者的本质是相同的，都是相信人的潜能，相信人可以通过自主的学习得到成长。
2. 教练型管理会逐步成为主流的管理思路。最近这几年，越来越多的90后、95后进入职场，已经对传统管理风格造成巨大冲击。他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以，不是哪一届员工不行，不好管，其实是我们的管理者需要尽快适应时代的发展。往大了说，管理风格的转变，那是社会进步的必然趋势。
《身心合一的奇迹力量》（[美] 提摩西·加尔韦）电子书网盘下载免费在线阅读
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提取码：1234
书名：身心合一的奇迹力量
作者：[美] 提摩西·加尔韦
译者：于娟娟
豆瓣评分：8.4
出版社：华夏出版社
出版年份：2013-1
页数：232
内容简介：
在高水平的比赛中，双方都是高手，旗鼓相当，是什么因素决定谁最终获胜呢？美国运动心理学第一人、教练技术的先驱提摩西·加尔韦，30年来致力于探索体坛*选手最终制胜的心理秘密。
他发现，赛场上的选手在进行激烈的外在比赛时，内心还进行着一场内在比赛，内在比赛要克服的目标，就是心中的负面心理习惯，正是这些习惯让选手与胜利失之交臂。心魔才是取胜*的障碍。要想赢得比赛，秘诀就是不要过于执念，如果选手能够克服内在障碍，身心合一，就会产生真正的求胜欲望，释放出全部能量，实现惊人的突破。提摩西•加尔韦据此发展出一整套赢得内在比赛的诀窍。
本书不仅适合教练员、运动员，更适合那些希望在人生中不断获得突破和成长的人们。
作者简介：
提摩西•加尔韦，美国运动心理学第一人，教练技术的先驱，他将运动场上的教练方式转移到企业管理和人生规划上来，通过改善被教练者心智模式，来发挥其潜能和提升效率。他为可口可乐、IBM、ATT等许多*公司提供教练支持。他写作了“内在游戏”系列畅销书，其中《身心合一的奇迹力量》入选全球50部心灵励志经典。
A. 学过教练技术的人什么都讲，就是不讲道理
因为太多人问我两者的区别，我觉得还是要写篇文章，让大家有所了解。
因为本人经历过几种流派的教练技术，有些肤浅的认知，故在此大放厥词，如果有不正之处，还请各位谅解。
我经历过教练技术三阶段（汇才体系的）、学过大成教练，学过CPCP，拆书又拆过埃里克森体系的《被赋能的高效对话》，还有《高绩效教练》等，所以稍微能够区分不同之处。
因为都叫教练技术，所以我喜欢把汇才体系的教练技术称之为“教练技术三阶段”（后面再讲）。
关于教练技术的起源，可以看《教练学演变全鉴》。
在中国的大部分版本，我听到的最多的是添高威的版本，也有翻译叫蒂姆西加尔伟（W.TimothyGallwey(美国)）。他写了一本书，叫《The Inner Game of Work》，中文译为《内在的游戏》。
最后，我想中立地说一句。
教练技术三阶段这个课程对某些人还是有效的。
至少，我认识的人很多都因此而改变了人生。
例如，我有一同学做家具的，毕业后业绩翻了15倍；
一同学完美有效地处理了老公出轨有小孩的问题，现在活得很自在；
我也是因为这个课才知道国际教练技术，并且在这条路上支持了很多人成长。
同时，我也见过有人破产、离婚。
我一同学因经营不善破产；有两同学离婚。
只能说，是把双刃剑吧。
而且在有些地方可能因为某些平台经营者的“唯利是图”注重感召不顾教学质量，而导致产生恶劣的影响。
我觉得很正常，就像再好的明星，也有人歌颂，有人批判。
这个世界就像太极一样，有正面就有负面。
不管哪个流派的教练技术，只要起心动念正向积极、符合共赢，课程能支持他人成长，聚焦目标，取得成果，我觉得都是值得学习的。
以上内容，全部都是我个人的演绎和推理，不代表任何教练技术流派的观点。如有不妥之处，请及时告知，以便我及时修正。
谢谢！
B. 教练技术课程怎么样
教练技术是关于心态管理的重要管理技术，除了传统的技术管理外，管理心态也是当务之急，但你问的比较模糊，你是问的课程哪方面怎么样？
C. 教练技术课程怎么样
Cp教练技术，能让我从人身上找到，具备了教练技术的这种能力，其中聆版听对于我来说最为需要提高和权练习的，所以任何事情的可能性。给我能完全呈现一个人的个点能力和支持点，其中感召一项，给我一个新的世界观的体验，我要用到我的工作生活中去，感召时时存在。
D. 教练技术是一个什么样的课程，
教练技术是一门通过发问来发挥潜能，提升效率的管理技术课程。
拓展资料：
教练技术起源于美国，95年传入国内并在深圳得到推广。最早，由所谓的一二三阶段的生命动力体验式培训而来，事实上，所谓的生命动力培训并不是教练技术，而只是将教练技术应用在了培训过程中，用来促进参加者的培训学习效果。
一、管理角色
管理教练不是顾问，不提供解决问题方案的专家，而是支持被教练者正视困境，去发现早已潜藏在他自己心中的答案的对话者；
管理教练不是老师，甚至不比被教练者懂得更多，并不灌输概念和知识，但他能支持被教练者发掘自己的潜力和智慧；
管理教练不是心理医生，不会去干预被教练者的情绪，而是支持对方提升自己管理情绪的能力；
管理教练不针对你的过去，而关心你的未来；“对人不对事”，不提倡“对事不对人”，因为事情是由人解决的，教练相信并支持你自己解决；
管理教练不是知识训练或者技巧训练，而是一种拓展信念与视野的能力和习惯的培养；
管理教练犹如一面镜子，反映当事人的真实现状和局限，同时引发对方看到更多的可能性，给对方一个重新选择的机会。每个人每天早上起来的第一件事情就是照镜子，照镜子的目的是看自己仪容是否整洁，装束是否得体。镜子可以从上、从下、从左、从右、从前、从后照到我们的表面，但是却无法照到我们的内心。
教练的工作就是运用专业教练技术准确客观地反应当事人的实际现状。当事人通过教练这面镜子看到真实的自己的时候，更易找到属于自己的内心宝藏或被自己忽略的资源，有效地整合运用，从而有效地实现目标。
管理教练帮助对方建立坐标，指南针帮助当事人确定方向。只要找到了方向就不怕没有路，只要找到了路就不怕路远。运动场上，体育教练的目标是带领运动员去赢，去赢得体育竞技的*；人生道路上，管理教练的目标是支持当事人找到人生的方向与捷径。所谓的捷径就是对于当事人来讲以最少资源达到*效果的通路。管理教练通过专业教练技术的运用，协助当事人厘清目标、改善行动，再改善、再行动，达成人生的一个又一个目标，赢得人生的*！
管理教练是陪伴者，他能站在当事人的立场上，看您所看，听您所听，感受您所感受的，更能见您所不见、听您所听不到、感受您所感受不到的。
管理教练是促进者，在教练当事人的过程当中，教练如同火箭升天的催化剂，充当了促进者的角色。当事人通过专业教练技术的聆听、发问、分享、体验、交流、整合、应用、嘉许、支持、挑战等，使当事人更加明确自己的方向，充分挖掘自身的潜能，善用自身的所有资源，从而从平凡到*，从*到卓越。
管理教练是当事人生命旅程中的忠诚支持者。当事人的目标就是教练的目标，在当事人实现目标的过程中，管理教练永远是支持者。在当事人取得进步、获得成功时，教练会以此为荣，支持当事人再接再厉，再创新高；在当事人灰心丧气、遭受挫折时，教练会引发当事人看到困境对于自己的正面价值和意义，并支持当事人挑战困难、知难而进。
二、 企业教练技术的特点
企业教练技术是包含著人类管理的智慧结晶，是一种开放和兼容的体系，是心理学、行为学、经济学、管理学等各门科学的综合应用，表现为有效对话技术和各类管理架构。
企业教练技术是一种开放的体系，可以融合任何社会科学、自然科学的成果，以适应管理的新需求。
三、企业运用
教练这种激励潜能、提高效率的技术，近年来已成为欧美企业家提高生产力*的有效管理技术，越来越受到众多企业的青睐。如美孚石油公司、IBM、宝洁公司、国泰航空、爱立信等国际*企业都在内部推行教练文化。
教练是一门必须从实际经验中才能获得的技术。教练就是指导你如何进行行为改变，以全身心投入的态度朝着自己期望的目标前进。
网络--教练技术
E. 教练技术课程的导师知道教练技术是害人的为什么还要让那么多人都上教练技术
你所说的教练技术，应该是格斗技术，保护自己，消灭敌人这样做是应该的。
F. 教练技术课程是什么
教练技术起源于美国，95年传入国内并在深圳得到推广。最早，由所谓专的一二三阶段的属生命动力体验式培训而来，事实上，所谓的生命动力培训并不是教练技术，而只是将教练技术应用在了培训过程中，用来促进参加者的培训学习效果。 教练技术一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练的结果在于追求内心变化和成长，正直且健康拥有强大能量场的人身上会得到明显的体现。 对于期待提升业绩、融洽人际关系、追逐职场梦想、期待开发领导力以及想要重新设定人生目标的人，教练技术无疑会成为强大的推动力。
G. 教练技术课程是什么
什么人需要学习教练技术？
1. 个人：想提升沟通能力，比如改善职场、亲密关系、亲子关系等问题；想解决生活或工作的动力和方向的问题；想调整情绪控制以及能量的流动
2. 企业：想提升领导力；想解决员工动力和方向的问题；想提升销售业务；想解决员工归属感改善员工流动的问题
3. 职业教练：扩展职业方向，开展教练事业，帮助企业或个人获得成功
比尔盖茨说“这个世界，人人都需要一个教练！”
学习教练技术有什么好处？
1. 读心术：
长期用教练技术去进行练习，或者进行对话的时候潜移默化的学会了一种能力，这种能力的就是当对方的可能跟你随便说几句话，或者是他不说话，你都知道他的内在世界是怎样想的；
2. 动力与方向
通过教练技术能够非常快速的找到自己的方向。现实生活中大量的困惑都是来自于没有方向感，当方向感非常明确的时候，其实就很容易找到自己的动力，教练可以给到很好的支持找到人生的方向感和动力。
3. 沟通能力
学习教练技术，能够提升人的沟通的能力，改善职场关系，改善职场关系、家庭关系、亲子关系
4. 自我提升
可以让自己的自我能力提高的非常快，无论是沟通方面，还是学习还是生活中的方方面面，教练技术是生活中的必备品，人人都需要一个教练
5. 帮助别人
成为职业教练，不止是自己通过教练获取了成功，同时也可以通过这门技术帮助别人获得成功。可以通过考取ICF国际教练认证的资质来做职业教练。国内少数几家机构可以直接申请，[教练吧]学习平台是有资质可以直接申请的。
H. 请问教练技术的课程体系是什么呢谢谢！
教练技术的课程体系分为两部分：
第一部分是关于技能技巧的课程：有九型人格、教练核能、教练技术
第二部分是关于素质管理的课程：有素质管理一阶段
素质管理二阶段
素质管理三阶段
I. 教练技术培训LP是一种什么样的课程
教练技术培训LP「*行动」是愿景行培训公司的一项更能够强化个人能力的课程。内这是一个为容期10-12个星期的非训练性课程，进行于生活中而非教室里。此课程让学员将他们于基本课程及*课程中所学的点点滴滴付诸实践，并且能够在生活中充分落实。教练技术。也称教练型领导力，就是所谓的LP，喜欢自称培训，自称教育，自称学习。然而，事实上教练技术和这些都没有半点关系。甚至教练技术和教练，和技术也没有关系。教练的适用范围非常广泛，商业领域、个人及其他专业领域也被广泛应用。教练大体可以分为“企业教练Business coaching”和"生活（人生）教练Life coaching”.企业教练的对象主要是企业的管理者和组织成员，涉及提升领导力，提高绩效与和谐组织内部关系等经营管理问题。
J. 教练技术培训LP是一种什么样的课程
教练技术培训来LP「*行自动」是愿景行培训公司的一项更能够强化个人能力的课程。这是一个为期10-12个星期的非训练性课程，进行于生活中而非教室里。此课程让学员将他们于基本课程及*课程中所学的点点滴滴付诸实践，并且能够在生活中充分落实。
教练技术。也称教练型领导力，就是所谓的LP，喜欢自称培训，自称教育，自称学习。然而，事实上教练技术和这些都没有半点关系。甚至教练技术和教练，和技术也没有关系。
教练的适用范围非常广泛，商业领域、个人及其他专业领域也被广泛应用。教练大体可以分为“企业教练Business coaching”和"生活（人生）教练Life coaching”.企业教练的对象主要是企业的管理者和组织成员，涉及提升领导力，提高绩效与和谐组织内部关系等经营管理问题。
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